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山东钢铁则在管理机制上进行了改革创新。该公司副总经理王向东表示，自2001年开始，山东钢铁就开始深化制度改革，一是通过全员竞聘建立能上能下的管理制度，并压缩管理层级、减少管理成本;二是通过动态转化实现能进能出，尤其是山东钢铁将通过改建国有资本投资公司，构建“一个集团公司+若干产业公司”的“1+N”新组织架构，在每个产业公司设立人力资源服务中心，解决过去国企人员能进不能出的问题;三是关停大锅饭，薪酬待遇和考核指标挂钩，能增能减。
有的企业则在去产能的大背景下发现了新商机。
目前，由于制造企业之间的竞争关系，跨制造单位进行集中调配产能的计划几乎不可能。这导致制造企业各自为政，恶性竞争，而且个性化需求无法得到制造企业的有效供给，很多企业面临生产线开工即亏损的困境。
对此，中崇集团董事长仇瑜峰介绍，企业通过构建互联网+供应链服务的模式，帮助传统行业在三方面取得了进展：一是对接终端，以销定产，去除无效产能，提高有效供给;二是调整供给结构，增加有效和中高端供给，降低生产成本和供应成本;三是信息化升级，利用互联网+的手段，帮助企业生产、销售、物流网络化，倒逼传统企业结构转型。
例如，目前中崇集团正在宁夏尝试对区域钢铁供应链的上下游资源进行整合，即通过多个互联网平台的接入，实现一个制造单元内钢厂联盟从原料采购到终端销售全链条的资源信息共享。依托该平台，首先，通过经纪人的方式，各钢厂可以充分结合自身优势让资源和交易得到优化配置;其次，在原料采购方面，利用集中采购平台综合多个钢厂的原料需求，使得钢厂的议价能力提高，成本降低;第三，该平台还提供统一的产品仓储和物流资源委托服务，降低企业仓储和物流成本。“钢厂只需要根据客户需求，把产品生产好就可以了。”仇瑜峰说。
